Olemme kääntäneet kolme ruotsalaisen Kämpa Tillsammans -kollektiivin artikkelia sekä yhden ryhmästä tehdyn haastattelun. Kämpa Tillsammans oli Ruotsissa 1990- ja 2000-lukujen vaihteessa vaikuttanut kommunistinen ryhmä, joka tuotti lukuisia ”militantteja tutkimuksia”, joissa esiteltiin työoloja ja vastarintaa useilla työmarkkinoiden sektoreilla sekä perattiin läpi metodeja työpaikoilla tapahtuvaan järjestäytymiseen. Kollektiivi tuli aikalaistensa keskuudessa tunnetuksi etenkin sen julkaisemasta raportista keskikokoisen ruotsalaisen leipomon työntekijöistä ja heidän yrityksistään ottaa haltuun elämänsä ja työpaikkansa. Julkaisemme myös tämän ”kasvotonta vastarintaa” käsittelevän artikkelin osana käännösten sarjaa.
Valitsimme Kämpa Tillsammansin tekstit käännettäväksi osittain siksi, että haluamme palauttaa keskustelun työstä osaksi ulkoparlamentaarista ja autonomista vasemmistoa, jonka piirissä toimiville henkilöille työ on monesti asia, joka nähdään välttämättömänä pahana niin oman elämän, kuin myös poliittisen toiminnan rahoittamiseksi. Prekarisoituvilla työmarkkinoilla, joissa yhä harvempi kykenee enää luomaan elämänmittaista uraa, on vaikeaa perustaa omaa identiteettiään työn tai siihen liittyvän kamppailun ympärille. Tästä huolimatta joudumme useasti määrittämään suhteemme työhön, työllisyyteen ja työelämään paitsi töissä ollessamme, niin myös kouluissa, yliopistoissa, työharjoitteluissa sekä työttöminä. Työläisillä on ulkoparlamentaarisessa vasemmistossa lähes myyttinen asema, josta heidät joko pitää vapauttaa tai heidän puolestaan kamppailla. Haluamme kuitenkin tuoda keskustelun yhdeksi osaksi työntekijöiden omaehtoisen järjestäytymisen heidän omista tarpeistaan lähtien. Lähes jokainen meistä joutuu osaksi työmarkkinoita tai erilaisia työttömyysohjelmia elämänsä aikana, joten miksi emme oppisi kamppailemaan myös niiden sisällä?
Osana käännössarjaa julkaisemme myös ryhmämme kirjoittaman reflektion kääntämistämme teksteistä, jossa pyrimme käymään läpi niiden hyviä puolia, kritisoimaan niitä ja oppimaan niistä. Haluamme tuoda esiin myös omia kokemuksiamme työelämästä sekä pohtia miltä itseohjautuva työpaikoilla käytävä kamppailu voisi näyttää Suomessa ja laajemmin Pohjoismaissa.
– Aurora Helsinki, elokuussa 2023
Työväenluokan vapautuminen ei ole sen tehtävistä ainoa, vaan sen on myös luotava käytännöt itsensä vapauttamiseksi. Siten kysymys työläisten autonomiasta ei ole ensisijaisesti poliittinen vaan järjestäytymiseen liittyvä kysymys. Tässä artikkelissa käsittelemme olemassaolevaa työläisten autonomiaa ja sen ilmenemistä Ruotsissa 2000-luvulla.
Tärkein teesimme on, että työpaikkataistelut eivät tapahdu ensisijaisesti ammattiliittojen välityksellä vaan epävirallisen järjestäytymisen kautta, joka tapahtuu usein työtovereiden keskuudessa. Tämänlainen järjestäytyminen ei kuitenkaan tapahdu itsestään; se on luotava, jolloin sitä voi myös kehittää ja edistää. Perusoletuksenamme on aina ollut radikaalin ja antikapitalistisen työväen kamppailun sijoittaminen sinne missä se on jo olemassa. Tänä päivänä tätä kamppailua ei käydä ammattiliittojen alaisuudessa vaan epämuodollisen työpaikoilla tapahtuvan järjestäytymisen kautta, ja juuri tämä taistelun itsenäinen, epävirallinen ja välitön luonne tekee siitä todella radikaalia ja antikapitalistista. Tässä artikkelissa pyrimme tutkimaan, kuinka se syntyy ja muotoutuu. Aloitamme tarkastelemalla, mitä luokkataistelussa meitä vastustavilla on sanottavanaan epämuodollisesta työpaikkajärjestäytymisesta ja sen ”epävirallisista johtajista” sekä kuinka heidän hallintoteorioidensa kehittäminen etenee uusien riistokeinojen testaamisen kautta.
Työväen hallinto
Useimmissa tapauksissa yritykset käyttävät hallintoteoriaa voiton maksimoimiseen sekä vahvistaakseen uudelleen suhdettaan pääomaan (eli työvoiman riistämiseen). Haluamme ottaa tässä askeleita kohti työväen hallintoa, joka perustuu päivittäiseen työpaikalla tapahtuvaan luokkataisteluun: tarpeeseemme suurempiin reaalipalkkoihin, vähempään työhön, parempiin työoloihin sekä vieraantumisen ja riiston vähentämiseen. Eli voiton maksimointiin proletaareina! Mutta kun puhumme voitoista, emme tarkoita vain pieniä palkankorotuksia. Tärkeintä on pikemminkin se, että kamppailu vahvistaa itseluottamustamme ja uskoamme omiin mahdollisuuksiimme muuttaa asioita suoran toiminnan avulla.
HRF:n (ruotsalainen hotelli- ja ravintola-alojen liitto) edustaja totesi, että kun ranskalainen työväenluokka saavuttaa tuloksia suluilla, mielenosoituksilla ja lakoilla, me Ruotsissa saavutamme samat tulokset neuvotteluiden kautta. Ehkä se on totta. Mutta tämä on lyhytnäköistä, sillä se tarkoittaa, että ranskalaiset työläiset ovat saavuttaneet tavoitteitaan omilla voimillaan -josta he ovat myös tietoisia- mutta me emme ole saavuttaneen ”samoja tuloksia”, kun kyse on omaehtoisesta toiminnasta ja itseluottamuksesta. Tämä saattaa ranskalaiset työläiset hyvin erilaiseen asemaan johtajien epäonnistuessa (mitä he tietysti jatkuvasti tekevät).
Aivan kuten luokkataistelu voidaan nähdä paikallisella tasolla kokonaisuudessaan, voidaan samankaltaisuuksia huomata tässäkin suhteessa. Työpaikalla saavutettu tulos, joka on saavutettu muilla keinoin kuin liittojen käymillä neuvotteluilla, vaikka se näyttäisikin pintapuolisesti pieneltä, ei ole ”samanlainen tulos”. Oma-aloitteisen toiminnan ja taistelun tuloksena saatu pidempi kahvitauko on paljon muutakin kuin ylimääräiset viisi minuuttia vapaa-aikaa; se tuo meille tietoisuutta ja itsevarmuutta tuleviin taisteluihin. Toisaalta se voi myös päinvastoin antaa meille sen vaikutelman, että johto on ”kiltti” tai että ammattiliiton edustaja kykenee saavuttamaan tuloksia, joihin me itse emme kykene.
Jos kieltäydymme nimeämästä virallisia johtajia, olemme yhtenäisempiä. Emme luovuta tovereitamme johdon ”porkkanan ja ruoskan” armoille, ja tiedämme, että vain me itse voimme muuttaa asioita suoralla toiminnalla – silloin kun haluamme ja olemme päättäneet tehdä niin. Nyky-yhteiskunnassa on helppoa antaa periksi houkutukselle tulla nimitetyksi johtajaksi. Lapsuudesta lähtien meille opetetaan vastuun, johtajuuden ja kuuluisuuden tuovan mukanaan arvostusta. Meille opetetaan, ettei tavallinen työläinen ole minkään arvoinen.
Hallinnosta
Tavanomaisen johtamisen tarkoituksena on maksimoida yritysten voitto muun muassa kuvaamalla johtajien ja alaisten välistä jakoa luonnollisimpana ja tavoiteltavana asiana tai kiskomalla työntekijästä irti mahdollisimman paljon työtä (tämä tarkoittaa myös sitä, että yritykset palkkaavat mieluummin ihmisiä, joilla on hyvä terveys; ihmisiä, jotka eivät tupakoi, joilla ei ole koskaan krapulaa töissä, jotka harrastavat liikuntaa vapaa-ajallaan jne.)
Tehokkuuden nostamiseen tähtäävillä analyyttisillä keinoilla on pitkä historia; jo 1700-luvulla Adam Smith suositteli systemaattista työnjakoa, joka perustui työn elementtien ja työvaiheiden analyysiin. Yhdysvalloissa rautatieyhtiöt olivat hallinnollisia edelläkävijöitä, johtuen tarpeesta koordinoida ihmisiä maantieteellisin ja toiminnallisin perustein.
Hallinto ja Frederick Taylor
Rationalismi läpäisee koko Taylorin johtamisteorian: motivaattoreina kovempaan työskentelyyn toimivat kaikkein tehokkaimpien työtapojen ”tieteellinen” kehittäminen, pomojen asiantuntijarooli, käytännön materiaalisten tavoitteiden tärkeys (kuten kappaletuotannon tahti). Taylor kehitti aikatutkimusmenetelmän ollessaan insinöörinä Midvale Steelissä 1880-luvulla. Työtehtävät pilkottiin osiin, minkä jälkeen työ luotiin uudelleen sellaiseksi, miltä sen haluttiin näyttävän. Työn eri osat ajastettiin ja ”tarpeettomat” toimet sekä mikrotauot minimoitiin.
Taylorin ajatukset herättivät enenevissä määrin mielenkiintoa 1900-luvun ensimmäisinä vuosikymmeninä. Vuonna 1911 julkaistusta ”The Principles of Scientific Management” (Tieteellisen hallinnoinnin periaatteet) -kirjasta tuli suuri menestys. Tämän jälkeen kiinnostus Taylorin ideoihin kasvoi niin suureksi, että New Yorkissa järjestettiin tehokkuutta käsitellyt konferenssi vuonna 1914, jonka pääpuhujana Taylor oli 69 000 ihmisen yleisön edessä. Tässä vaiheessa Taylor oli vaikuttanut voimakkaasti myös Harvardin kauppakorkeakoulun opetusmenetelmiin.
Taylor piti insinöörejä parhaiten johtamistehtäviin sopivina. Työnjohtajat olisivat täydessä vastuussa päiväisessä suunnittelusta, kun taas työntekijöiden tulisi keskittyä työn suorittamiseen:
”Tieteellisessä johtamisessa johtajat ottavat vastuulleen… taakan kerätä yhteen kaikki se perinteinen tieto, joka on aikaisemmin ollut työntekijöillä, ja sitten luokitella, taulukoida ja pelkistää tämä tieto säännöiksi, laeiksi ja kaavoiksi” (s. 36). Nämä tulevat korvaamaan yksittäisen työntekijän arvostelukyvyn (s. 37). Vanhan järjestelmän mukaan työntekijä on toteuttanut suunnittelun kokemukseensa perustuen, mutta uuden järjestelmän mukaan johtajien on otettava vastuu suunnittelusta tieteen lakeihin perustuen (s. 38). Useimmissa tapauksissa tarvitaan yksi henkilö suunnittelemaan työskentely ja toinen toteuttamaan se.”
Taylorin toisesta periaatteesta, työntekijöiden tieteellisestä valinnasta, kehkeytyi työpsykologian ensiaste. Hän suositteli oikean työn ja oikean henkilöstön yhdistämistä.
Taylorista Toyotaan
Taylorin teoriat työskentelyn tiedon virallistamisesta ja sen jakamisesta hallinnolle olivat käytössä fordistisen mallin mukaan suunnitelluissa tehtaissa. Taylorin kohteena oli työläiskollektiivi ja tavoitteena nostaa työtahtia (eli riistoa). Tämä suoritettiin suurimmaksi osaksi painottamalla määrällistä näkökulmaa; työskentelyä lisättiin liukuhihnatuotannon ja kappalehintojen käyttöönotolla.
Mutta sitten syntyi uusi pulma. Työväenluokan vastarinta on aina ollut työn organisoinnin muutosten liikkeellepaneva voima. Kieltäytyen olemasta vain pieni hammasratas suuressa pyörässä, työläiset suuntasivat kapinansa tekemänsä työn laatuun, kuten 60-luvulla kuuluisasti tehtiin. Nopeampi työtahti johti korkeampaan kappalekohtaiseen tuotantopalkkioon, mutta työläiset eivät välittäneet laadusta, joka täten laski. Tämä ei vaikuttanut ainoastaan yksittäiseen työvoiman ostajaan, vaan myös hänen asiakkaisiinsa – muihin kapitalisteihin. Tämä johti kriisiin ja tarpeeseen taata tuotteiden laatu, johon myös asiakkaan huomio kiinnittyi – toyotismi astuu areenalle.
Kyseinen strategia puolestaan vaatii työläiskollektiivin uudelleentuottamista ”teambuildingin” avulla, sillä kapitalistit olivat huomanneet epävirallisten ryhmien vahvistumisen ja muuttumisen aggressiivisemmiksi niiden tullessa ohitetuiksi. Taylor otti huomioon palkkamuodon osana työn järjestämistä ja täten ehdotti kappalekohtaista palkkiomallia sen työn määrää lisäävän vaikutuksen vuoksi. Laadun noustessa keskeisimmäksi ongelmaksi uusi palkkaustapa oli tarpeen. Tähän tarpeeseen pääoma kehitti yksilöllisen palkkojen säätämisen, mikä tarkoittaa (kehittyneimmässä muodossa toimiessaan) työläisten itse tarkkailevan ja arvostelevan toisiaan kapitalistien lisäarvon näkökulmasta.
”Pahat” epämuodolliset johtajat
”Jopa pomot voivat pelätä tällaista ihmistä. He ovat vahvoja ja omistautuneita aatteelleen ja voivat saada työntekijätoverinsa vastustamaan pomoaan. He vääristelevät kaiken omaksi edukseen.”
-Jane Bergstedt Chef-lehdessä (ruotsalainen lehti esi- ja hallintohenkilöstölle)
Pomojen ja hallintokonsulttien keskustelussa epävirallisista työpaikkaryhmistä puhuttiin siitä, miten ”epäviralliset johtajat” voitaisiin tunnistaa ja löytää. Tämä on melko yksinkertaistettu näkökulma, mahdollisesti heidän lammas ja paimen -maailmankuvasta johtuen. Joillain työntekijöillä on kuitenkin enemmän vaikutusvaltaa kuin tovereillaan, heitä kuunnellaan enemmän, vaikka äänekkäimpiä ei aina kuunnella eniten. Mutta missä on johtajia, siellä on myös seuraajia; jos ”johtaja” alkaisi yhtäkkiä puolustaa pomojen asiaa, kyseisen työntekijän olisi pian etsittävä uusia ihmisiä johdettavakseen.
Nämä työläiset, ”epäviralliset johtajat”, ovat usein keskeisiä hahmoja työpaikalla, joko kokemuksen, tuotantoprosessissa olevan roolinsa tai sosiaalisen asemansa johdosta. He ovat yksinkertaisesti mukavia ja sosiaalisesti taitavia henkilöitä, jotka tuntevat kentän. Asema tuotantoprosessissa on asia, jota pomot voivat helposti ohjata, ja he usein tekevätkin sen. Esimerkiksi: eteläisessä Ruotsissa sijaitsevassa leipomossa pomo asetti tuotantolinjan alkuun nuoria miehiä tarkoituksenaan tehokkuuden nostaminen. Näiden nuorten miesten kuviteltiin olevan helposti painostettavissa kovempaan työtahtiin, joka nostaisi koko tuotannon määrää, sillä he olivat tuotantoprosessin avainasemassa. Lisäksi he tapasivat ja kommunikoivat monien muiden leipureiden kanssa. Edempänä tuotantolinjalla työskenteli useita naisia ja työnjako oli suoritettu oletettaen, että naiset ja miehet eivät kykene kamppailemaan yhdessä. Kaikesta huolimatta työtahti ei noussut.
Millaiset tilanteet luovat tällaisia ”johtajia”, millaiset olosuhteet kasvattavat heidän vaikutusvaltaansa? Chef-lehti luettelee neljä seikkaa:
1. Heikot johtajat
2. Vaakatasoiset organisaatiot
3. Muuttuvat tai epäselvät organisaatiot
4. Organisaatiot ilman päämääriä
Tämä on osittain oikea, mutta aivan liian yksinkertainen selitys. Nämä neljä seikkaa antavat ymmärtää, että vahva, taipumaton ja selkeät päämäärät omaava esihenkilö on paras vaihtoehto yritykselle, mutta tämäntyyliset johtajat ovat pian häviämässä työelämästä. On tärkeää huomioida konfliktin sijaitsevan työläisten ja johtoportaan/yrityksen välillä eikä se ole vain työläisten ja ”ilkeiden” pomojen välinen asia. Pomojen ystävällinen käytös on vain tapa hallita työtämme. Viime vuosina suosiotaan kasvattanut trendi on antaa työläisille enemmän vaikutusvaltaa palkkiona kovemmasta työpanoksesta. Tästä lisää myöhemmin.
Eli miten voimme hyväksikäyttää tätä mallia? Yksi keino on soveltaa Chef-lehden strategiaa ”epämuodollisista johtajista” eroon pääsemiseksi; pakottaa esihenkilö irtisanoutumaan. Uuden esihenkilön kanssa on helpompi asioida; hänellä ei ole samanlaista ymmärrystä työstämme tai keskusteluista, joita käymme keskenämme.
Heidän määritelmänsä ”pahoista” epämuodollisista johtajista on erikoisen lähellä käsitystämme useimmista pomoista. Toinen huomionarvoinen asia on se, että pomot keskustelevat usein siitä, miten epävirallisia johtajia tulisi kohdella ja miten heidät saataisiin heidän puolelleen. Tästä pohdinnasta puuttuu kuitenkin ammattiliittojen kanssa neuvottelu. Tämä ilmeisesti merkitsee, että he ovat oppineet käsittelemään virallista luokkajärjestäytymistä (kuten ammattiliitot), mutta epävirallinen järjestäytyminen tuottaa vielä ongelmia. Tämä puolestaan tarkoittaa, että kasvoton vastarinta epävirallisissa ryhmissä on osa luokkataistelua sen silti ollessa täysin näkymätöntä vasemmistolle sekä työväenliikkeelle.
Viekää minut johtajanne luokse
Toinen syy työn valvonnalle on saada selville työntekijöiden ”hiljainen tieto” siitä, miten työ todella tehdään. Jos esihenkilöt hallitsevat tätä tietoa, heillä on paremmat mahdollisuudet pilkkoa työ pienempiin osiin, joita helposti korvattava työvoima voi tehdä. Nämä toimintatavat voivat tietysti kääntyä myös pomoja vastaan; urkkiva esihenkilö saa aikaan ärsyyntymistä jatkuvilla kysymyksillään.
On toistettava, että mitä vähemmän hallinto tietää työsuorituksista tai suhteista toisiimme, sitä parempi meille pitkällä aikavälillä. Pomot saattavat yrittää tulla ”kavereiksi” kanssamme, mutta loppujen lopuksi me vain hyödymme nimettömyydestämme ja kasvottomuudestamme. Älä jää ansaan pomon kanssa tehdystä yhteistyöstä saavutetun hetkellisen edun vuoksi; olet työvoimana arvokas vain niin kauan kuin olet halpa ja teet pätevää työtä.
Pitopalvelu, jossa yksi meistä ennen työskenteli, piti aktiivisesti töissä vain viittä henkilöä kerrallaan, joten pomolle oli melko selkeää, kuka oli ollut siellä pisimpään ja kuka siksi päätti, mitä työtehtäviä kenenkin tuli tehdä. Huolimatta siitä, että tämä henkilö piti tuotannon käynnissä, hän oli silti piikki pomon lihassa, sillä hän uhkasi tämän auktoriteettiä. Muut työntekijät kunnioittivat häntä enemmän sekä kuuntelivat häntä mieluummin kuin pomoa. Toisin sanoen: hän oli ”paha epämuodollinen johtaja”, termi, jonka pomo oli luultavasti oppinut joillakin johtamiskursseillaan. Joka tapauksessa, esihenkilö yritti puolestaan heikentää kyseisen työntekijän auktoriteettiä esimerkiksi mainitsemalla ”vahingossa” (hänen läsnäollessaan) toisen työntekijän olevan tyytymätön hänen työpanokseensa. Hän yritti saada jopa perehdytettävän työntekijän kritisoimaan häntä julkisesti. Klassinen esimerkki ”hajota ja hallitse” -taktiikasta, tällä kertaa tuloksettomasti.
Läheisryhmät ja epämuodolliset työryhmät
Tänään kasvoton vastarinta on laajimmalle levinnyt omatoimisuuden muoto työpaikoilla. Se ilmenee sekä yksilöllisenä että kollektiivisena tahdin hidastamisena, työstä kieltäytymisenä, pitkittyneinä tupakkataukoina ja varkauksina. Kasvoton vastarinta koostuu näkymättömistä mikrokonflikteista, jotka iskevät sovittelematta yrityksiä vastaan.
Kämpa Tillsammans! -ryhmässä olemme kasvottoman vastarinnan käsitettä käyttämällä halunneet kuvailla oikeita jokapäiväisiä keinoja, jotka raivaavat tietä yhä avoimemmalle ja aggressiivisemmalle työväen kamppailulle. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että arvostaisimme kasvotonta vastarintaa vain suhteessa sen kykyyn muuttua toisenlaiseksi vastarinnaksi. Jokainen työssäkäynyt tietää, kuinka tärkeitä ylimääräisen tauon kaltaiset pienet asiat voivat olla vaikka ne eivät välttämättä tuottaisikaan mitään mullistavaa luokkakamppailulle.
Kasvotonta vastarintaa tehdään sekä yksilöllisellä että kollektiivisella tasolla (vaikka yksittäinen työntekijä onkin aina osa luokkaansa). Sen kollektiivinen muoto ilmenee läheisryhmien kautta: ne ovat pieniä solidaarisesti toimivia tovereiden muodostamia ryhmiä. Läheisryhmät ovat työkavereita, jotka ovat oppineet tuntemaan toisensa työn kautta ja luoneet yhteisen luottamussiteen. On tärkeää huomata, että läheisryhmiä ei voi analysoida samalla tavalla kuin kaveriporukoita joissain vasemmiston osissa, ryhmiä joilla on muodolliset kokouskäytännöt ja pysyvät jäsenet. Radikaalia ja epävirallista läheisryhmäjärjestäytymistä tapahtuu tuotannon ulkopuolisissa paikoissa, mellakoiden ollen ehkä ensisijainen esimerkki. Tämä artikkeli käsittelee kuitenkin vain epävirallista järjestäytymistä työpaikoilla.
Läheisryhmä on kasvottoman vastarinnan kollektiivi. Yksittäinen työntekijä voi tietysti kuulua useisiin läheisryhmiin, ja ryhmät katoavat ja syntyvät jatkuvasti uudelleen. On kiinnostavaa tutkia miten läheisryhmät syntyvät ja miten yrityksen johto suhtautuu niihin. Kuten aiemmin todettiin, kapitalistit ovat kehittäneet strategioita, joiden avulla he voivat selvittää, ketkä ovat aktiivisia epävirallisissa ryhmissä, ja saada näiden epäviralliset johtajat puolelleen.
Teemme eron läheisryhmien ja epävirallisten työryhmien välille, mutta työryhmät kehittyvät usein läheisryhmiksi. Läheisryhmät koostuvat työkavereista, jotka työskentelevät ja kamppailevat yhdessä omien intressiensä puolesta, kun työryhmät taas perustetaan sen perusteella, miten tuotanto järjestäytyy. Ryhmän muoto perustuu siis siihen, miten tuotanto järjestäytyy. Epäviralliset työryhmät koostuvat tiiviisti yhdessä työskentelevistä. Ajan kuluessa näistä ihmisistä voi tulla melkein kuin ”toinen perhe”; työskennellään tiiviisti yhdessä pitkän aikaa ja vietetään usein enemmän aikaa yhdessä kuin perheen tai ystävien kanssa. Joskus tapaa toisiaan työpaikan ulkopuolellakin. Jokapäiväisestä työnjaosta kasvaa yhteisiä mielenkiinnon kohteita; tunnette olonne turvalliseksi yhdessä tai vähintään tiedätte missä asioissa voitte luottaa toisiinne. Käytätte usein lempinimiä ja omaa jargonia, ja loukkaannutte pomon käyttäessä samoja nimiä ja sanoja kuin te yhdessä, koska hänen käyttäytymisensä edustaa tunkeilua.
Tärkeä asia läheisryhmän muodostamisessa on siis yhteisöllisyyden tunteen luominen. Yhteisöllisyyttä luodaan ja ilmaistaan sekä kielen että erilaisten koodien ja rituaalien avulla. Sitä voidaan vahvistaa esimerkiksi vitseillä tai loukkauksilla, joita pomot ja työnjohtajat eivät ymmärrä. Tämä ei johdu vain siitä, että olette tovereita, joilla on oma kieli, vaan se on myös tapa erottautua yhteisistä vihollisistanne: pomoista ja perseennuolijoista. Oman kielen rakentaminen on siis luokkataistelun kannalta olennaisen tärkeää. Tämä havainnollistaa sitä tosiasiaa, ettemme voi emmekä halua käydä vuoropuhelua luokkavihollisen kanssa; miten voisimmekaan, kun he eivät kuitenkaan ymmärrä meitä?
Näistä pohdinnoista ymmärrämme, että meillä on kaksi eri nimeä: työvoima ja työväenluokka. Sama juttu, kun käytämme pomosta tämän etunimeä hänen naamansa edessä ja kutsumme häntä aivan eri nimellä, kun keskustelemme hänestä keskenämme. Tämä koskee myös yrityksiä , joissa työskentelemme; esimerkiksi UPS:n johto väittää kirjaimien tarkoittavan United Parcel Service, kun taas monet työntekijät tunnistavat varmasti nimen UnderPaid Slavery. Viestintä ei ole vain itsessään ase (asia jonka monet yrityssosiologit ovat havainneet), vaan myös viestinnässä käytetty kieli voi olla ase.
Hajaantuminen ja läheisryhmät työn ulkopuolella
Työntekijöiden taistelun ihanteellinen tila olisi tietenkin yhteisen vastarinnan kehittäminen, yhteisten etujemme yhteinen puolustaminen. Tämä ihannetila ei ole täysin epärealistinen; työskentely kovissa olosuhteissa luo hyvät mahdollisuudet tällaisen taistelun toteutumiselle. Suuret autotehtaat 50- ja 60-luvuilla fordistisine työorganisaatioineen ovat hyviä esimerkkejä. Nykyään kuitenkin yhä harvempi työpaikka on järjestelty tällä tavoin. Tänä päivänä työntekijöiden erottaminen ja jakaminen työn organisoinnin ja työpaikan rakenteen kautta on lähes sääntö (tämä ei tietenkään ole tapahtunut sattumalta, vaan se on seurausta fordistisesta mallista seuranneesta luokkataistelusta). Nykyään monet ihmiset työskentelevät toisistaan eristyksissä, eivätkä he läheskään aina pysty pitämään taukojaan yhdessä. Sanomalehtien jakelu ja kuorma-auton ajaminen ovat esimerkiksi työmuotoja, joissa varsinainen työ tehdään yksilöllisesti, ilman työtovereita. Tämä tarkoittaa, että kiintymys- ja ystävyyssuhteet työpaikan ulkopuolella kuin sen sisälläkin ovat muuttuneet yhä tärkeämmiksi.
Malmössä oli kokkien ryhmä, jonka ”jäsenillä” oli enemmän tai vähemmän tilapäisiä työsuhteita monissa eri paikoissa. Joissakin ravintoloissa työskennellään useimmiten yhdessä ravintolapäällikön tai hänen sukulaistensa ja ystäviensä kanssa. Tällaisissa olosuhteissa työpaikalla järjestäytyminen on hyvin haastavaa, mutta epämuodollisen läheisryhmän ansiosta kokit pystyvät jakamaan tietoa työstä ja siitä, keitä työnantajia kannattaa välttää; sitä joka on saita, idiootti tai saita idiootti. Tämä on hyvä esimerkki siitä, miten läheisryhmäjärjestelmä voi levitä työpaikan ulkopuolelle. Asiat muuttuisivat tietysti entistä mielenkiintoisimmiksi, jos täysin erilaista työtä tekevät kokoontuisivat yhteen ja järjestäytyisivät epävirallisiin verkostoihin. Sillä työntekijöitä ei erota toisistaan pelkästään yrityksen sisäinen työnjako, vaan työnjako itsessään.
Se ei kuitenkaan ole ainoa syy erotteluun. Seksismi, rasismi, perseennuolenta ja muut asiat luovat myös hajaannusta ja eripuraa. Näihin ilmiöihin on puututtava, ja se onnistuu tehokkaimmin osoittamalla työntekijöiden yhteiset edut ja asettamalla nämä edut pomon ja yrityksen etuja vastaan. On pyrittävä saamaan mahdollisimman moni työtoveri mukaan epävirallisten läheisryhmien verkostoon perustuvaan työläiskollektiiviin. Jos jakautuminen johtuu työntekijät toisistaan erottavasta ja eristävästä sekä kommunikaation puutetta aiheuttavasta työorganisaatiosta, on löydettävä eristämistä tuhoavia menetelmiä. Voidaan esimerkiksi matkustaa yhdessä töihin, auttaa toisiaan työn ulkopuolisissa käytännön asioissa tai yksinkertaisesti yrittää kokoontua yhteen tauoilla tai töiden jälkeen. Toki joskus läheisryhmät ja kaveriporukat päätyvät vastustamaan toisiaan, mikä johtuu yleensä siitä, että näiltä puuttuu yhteinen käsitys pomoista ja yrityksestä vihollisina. Usein on olemassa luontainen ristiriita, jonka vuoksi tiimien ja yksittäisten työntekijöiden on mahdotonta suorittaa kaikkia heille annettuja tehtäviä annetussa ajassa. Tämä on tapa lisätä stressiä ja työtahtia (eli tuottavuutta) ja samalla luoda huonolaatuisia tuloksia, joita johto käyttää syynä varoituksiin ja työpaikan sortomekanismien kiristämiseen. Tärkeää on, etteivät tällaiset ristiriidat seiso epävirallisten ryhmien yhteisen kamppailun tiellä
Rupattelun suuri potentiaali
Kuten edellä mainittiin, kielellä on ratkaiseva merkitys epävirallisten läheisryhmien synnyssä. Sisäinen jargon voi auttaa vahvistamaan ja muodostamaan ryhmän yhteisiä arvoja. Small talk on keskeisessä asemassa solidaarisuuden muodostumisessa työpaikalla; small talk on tapa, jolla työtoverit tutustuvat ja alkavat luottaa toisiinsa. Aluksi puhutaan ehkä säästä tai perheestä, mutta keskustelut luisuvat helposti työhön, johtoon ja yritykseen. Tämä luonnollisesti riittää, sillä juuri työ tuo työntekijät yhteen; se on heidän maailmansa ja jatkuva kiintopiste. Mitä paremmin työtoverit tuntevat toisensa ja mitä enemmän luottamusta heidän välillään on, sitä ”vakavammista” asioista keskustellaan. Jos olet kuitenkin vasta aloittelemassa työpaikalla, voi olla vaarallista puhua pahaa pomosta väärälle taholle. Jos et ole varovainen ja huolellinen ennen kuin tutustut työpaikkaasi, saatat huomata, että olet puhunut ”ilmiantajalle” eli jollekulle, joka kertoo pomolle, mitä kentällä puhutaan.
Rupatellessamme opimme, miten työtä tehdään; se antaa meille mahdollisuuden tehdä yhteisiä päätöksiä, lisäksi tuotamme yhteisiä normeja ja keskustelemme niistä. Tämä on sekä tietoinen että tiedostamaton prosessi; hyvin harvoin työpaikkaa hallitsevat normit ilmaistaan. Tämä koskee ainakin yritystä vastustavia normeja, kuten käytäntöä pitää sallittua pidempiä taukoja. Toisaalta yrityksen normit ovat lähes aina tietoisesti muotoiltuja. Ne on kirjattu asiakirjoihin tai työpaikan ilmoitustauluille. Tämä johtuu tietenkin siitä, että työntekijät ja johtajat eivät puhu samaa kieltä eivätkä käy small talkia; pomot tarvitsevat ”megafoneja” saadakseen viestinsä perille.
Työtovereiden välinen small talk on sosiaalinen voima, hyvässä ja pahassa. Hyvä, jos se voi vahvistaa yhtenäisyyttä yritystä vastaan ja huonompi, jos se auttaa yrityksen moraalisääntöjen sisäistämisessä. Small talkin kautta opimme toisiltamme, mutta emme vain työpaikasta vaan myös kokemuksia toisista ajoista ja muista firmoista. Pomoja ja työtovereita arvostetaan, ja jatkuvan rupattelun kautta kahvipöydän ääressä keskustellaan työolosuhteista sekä tehdään päätöksiä sääntöjen rikkomisesta ja niin edelleen. Pomojen antamista ohjeista keskustellaan ja ne muotoillaan uudelleen yhteisen maailmankuvamme mukaisesti. Joskus on olemassa luokkanäkökulma, joskus se on tiedostamaton ja joskus se ei ole läsnä lainkaan.
Tämän vuoksi pomoille on erittäin tärkeää, että he saavuttavat ainakin osittain luottamuksemme ja osallistuvat rupatteluun. Yhtä tärkeää on, ettemme päästä heitä yhteisöömme (he eivät tietenkään voi koskaan osallistua täysin; voit aina puhua vapaasti tasavertaisen kanssa, mutta et koskaan sellaisen kanssa, jolla on valtaa sinuun nähden). Tavoitteenamme on siis oltava ”piilotettu small talk”, joka loppuu, kun pomo lähestyy. Eräässä pitopalvelussa, jossa yksi meistä työskenteli, kerroksen työntekijät yksinkertaisesti söivät lounaansa esihenkilöiden ruokailutilasta erillään olevassa huoneessa. Tämä johtui osittain siitä, että he halusivat puhua vapaasti, mutta he tekivät niin myös siksi, että he halusivat välttää sitä, että pomot käyttäisivät ”vapaa-aikaa” työasioista puhumiseen.
Työskentely McDonald’sissa sai meidät huomaamaan, että on selvää, että yrityksellä on hyvin kehittynyt strategia small talkin suhteen (kuten heillä on varmasti monien muidenkin asioiden suhteen…). Yhteisiä taukoja pidettiin harvoin, ja yleensä työtovereiden oli mahdotonta jutella lainkaan työn aikana, koska työpisteet olivat kaukana toisistaan ja olimme aina työtehtäviimme sidottuja. Niinpä kokonaisen McDonald’sissa vietetyn työpäivän jälkeen et ollut puhunut juuri kenenkään muun kuin pomojen ja asiakkaiden kanssa. Tällainen teknisesti suunniteltu työnjako on tehokas tapa jarruttaa sellaisen työyhteisön kehittymistä, joka kyseenalaistaa työn järjestämistä tai jopa työtä itseään.
Työskennellään yhdessä – pidetään hauskaa yhdessä – kamppaillaan yhdessä
Tuottava yhteistyö – sosiaalinen yhteistyö – kapinallinen yhteistyö
Yksinkertaistaaksemme teesejämme olemme luoneet pohjapiirrustuksen, joka kuvaa sitä, kuinka kollektiivista epämuodollista vastarintaa voidaan luoda työpaikoilla. Olemme jakaneet sen kolmiosaiseksi kehityskuluksi. Emme tietenkään tarkoita, että nämä askeleet otetaan yhteisten päätösten seurauksena (vaikka joitakin päätöksiä tehdäänkin prosessin aikana), vaan että jokainen askel tässä kehityskulussa on jotain, joka kehittyy usein luonnollisesti ja enemmän tai vähemmän ”itsestään”. Jotta työpaikalla pystyttäisiin tuottamaan oikeaa ystävyyttä ja luottamusta, ei ole tarpeeksi ajatella että muista tulee välittää vain yksilöllisen hyödyn vuoksi. Yhdessä ponnisteleminen edellyttää todellista ystävyyttä, joka on tietysti hiukan ongelmallista sillä harva todella rakastaa kaikkia työkavereitaan.
Osa 1: Työ tuottaa automaattisesti ensimmäisen askeleemme. Jotta tuottavuus voidaan varmistaa, on välttämätöntä luoda sosiaalinen suhde, joka tarkoittaa muun muassa sitä, että olette osaa samaa tiimiä; teillä on samoja tai erilaisia työtehtäviä jotka täydentävät toisiaan. Ensimmäisen askeleen määrittää yksinkertaisesti se tehtävä, josta sinulle maksetaan palkkaa. Töissä työskennellään yhdessä. On tärkeää ymmärtää vastarinnan ehtojen muodostuvan työssä itsessään siksi, että haluamme korostaa, kuinka tärkeää yhteisöllisyydelle on esimerkiksi muiden auttaminen heidän työtehtävissään. Solidaarisuutta voidaan luoda jakamalla tietoa ja auttamalla muita heidän ongelmissaan. Tällainen ”tiimityöskentely” on tietenkin osa yrityksen tarvitsemaa tuottavaa suhdetta. Se ei kuitenkaan ole pelkästään sitä. Jakamalla tylsät ja vittumaiset tehtävät ja tutustumalla toisiinne voitte luoda pohjan ”keskinäiselle avunannolle” omien intressienne puolesta – vähentäen tehdyn työn määrää ja lisäten siitä suhteessa saatua rahaa.
Osa 2: Toinen askel on pitää hauskaa yhdessä! Jotta työ voisi olla vähemmän tylsää voitte puhua paskaa, vitsailla ja pilailla. On myös aina mielenkiintoista olla huoneessa kun pomot vitsailevat. Silloin voitte nähdä kelle kukin on lojaali kun tarkkailette kuka nauraa ja kuka vaikuttaa aidosti innostuneelta.
Jotkut vallankumoukselliset katsovat tällaista toimintaa nokkaansa pitkin, sillä tällainen toiminta ei ole heille tarpeeksi vakavaa. Pilailu on kuitenkin tärkeää, jotta ihmiset pääsevät lähemmäs toisiaan ja tutustuvat toisiinsa, mikä on ehdottoman välttämätöntä konfliktissa johdon kanssa. Vaikka osa vasemmistosta ei pidä tätä tärkeänä, suuret yritykset eivät tee samaa virhettä. Esimerkiksi McDonald’s järjestää suuria juhlia kuukauden työntekijöille vaikka heillä ole mitään taloudellista syytä tehdä niin – näin monet voivat pitää hauskaa ja tuntea yhteenkuuluvuutta yrityksen kanssa. Ravintola-alallle tähtäävien työllisyysohjelmassa oppilaat eroteltiin sen perusteella, missä vaiheessa opintojaan he olivat. Johtoporras yritti saada nuoremmat tiskaamaan vanhempien astiat ja täten saada heidät viettämään taukonsa eri pöydissä. Tästä tuli päivänpolttava puheenaihe eri-ikäisten oppilaiden parissa ja heistä vanhimmat saivat ansaittua kritiikkiä nuoremmiltaan siitä että he olivat auttaneet tällaisen hajautetun työnjaon luomisessa. Tämän johdosta koulutusohjelman oppilaat yrittivät tietoisesti viettää aikaa toistensa kanssa tauoilla sekä juhlia yhdessä, eikä nuorempien enää tarvinnut tiskata vanhempien vuosikurssilaisten astioita. Tämä kaikki auttoi luomaan vahvemman keskinäisen solidaarisuuden tunteen.
Osa 3: Kolmas askel on se, kun alatte tuntea ja samaistua toisiinne siinä määrin, että teille on kehittynyt yhteisöllisyyden tunne. Voitte alkaa kamppailla yhdessä niiden kanssa jotka ovat jotakuinkin samassa tilanteessa ja omaavat samat asenteet asemaansa kohtaan. Työn ja yhteisen hauskanpidon kautta kehittyvä yhteisö saa teidät niin sanotusti työskentelemään enemmän itsellenne kuin yritykselle. Tällä tasolla olette saavuttaneet kollektiivisen identiteetin ja solidaarisuuden asteen, joka auttaa teitä auttamaan ja tukemaan toisianne esimerkiksi leimaten toisianne sisään tai ottamalla enemmän aikaa, tavaraa tai tilaa itsellenne tai ystävillenne. Kun yksi meistä Kämpa Tillsammansissa oli mukana toteuttamassa tätä askelta leipomossa, oli yksi epämuodollisesti järjestäytyneistä läheisryhmistä niin tehokas, että se määritti omat taukonsa järjestämällä katkoksia tuotannossa.
Tämä kehitys, jota olemme kuvanneet tässä kolmiosaisessa pohapiirrustuksessamme on tietysti varsin teoreettinen eikä todellisuudessa aina yhtä selkeästi nähtävissä. Voi aivan hyvin olla, että työskentelette ja kamppailetta yhdessä, mutta ette välitä toisistanne pätkääkään, eikä ole varmaa, että vastarinta-asenne kehittyy, vaikka kaksi aiempaa askelta on otettu. On mainitsemisen arvoista, että ensimmäiset kaksi askelta voivat olla myös yritys sosiaalistaa työntekijöitä tekemään töitä kovemmin. Antamalla työntekijöille vastuuta ja järjestämällä heille juhlia, kilpailuja, koulutusta halutaan saada työntekijät sisäistämään yrityksen arvoja. Yksi parhaista tavoista ehkäistä työpaikkakonflikteja on yhdistää yksittäisen työntekijän motivaatio firman tuottavuuteen. Tämän lisäksi ei myöskään ole niin, että pohjapiirrustuksen kolme osaa tai niiden suhde toisiinsa olisi muuttumaton. Ne voivat kehittyä rinnakkain ja joskus nämä kolme osaa voivat olla ristiriidassa toistensa kanssa. Suuressa päiväkodin keittiössä keittiö-orjat kieltäytyivät tekemästä yhteistyötä, kun pomo ei kutsunut töihin lomalla olevia tai kun joku otti sairaslomaa. Kokit tiesivät hyvin että perunat piti laittaa kiehumaan kello 10:30, mutta he eivät sanoneet mitään, koska se oli pomon velvollisuus ja hän oli delegoinut tämän harjoittelijalle. Täten he eivät ”työskennelleet yhdessä”, jotta työtahdin laahaaminen todistaisi että lisätyöntekijöille oli tarvetta.
Mitä tulee ”hauskan pitämiseen yhdessä”, olemme jo maininneetkin, että on melko yleistä, että firmat järjestävät juhlia ja muita vastaavia tapahtumia ujuttaakseen arvojaan työntekijöiden keskuuteen. Tämä ei kuitenkaan aina toimi näin. Monesti on käynyt niin, että inhottu pomo tai esihenkilö on saanut turpaansa, eikä ole kovinkaan epätavallista että ihmiset käyttävät näitä juhlia vetääkseen kovat kännit firman maksaessa viinat. Kerran eräs ravintolanomistaja kutsui työntekijänsä syömään ja saunomaan, mutta sen sijaan, että olisimme jäänet rupattelemaan hänen kanssaan luokkaveljeyden hengessä, söimme ja lähdimme. Sen sijaan että tällaisia tilaisuuksia täytyisi pitää paikkoina joissa luokkakonfliktia voidaan tasoitella, pitää ne ottaa mahdollisuuksina kärjistää sitä entisestään. Pomojen liitto, Ledarna (Johtajat), kannustaa uusia pomoja tuomaan työpaikoille kuvia perheestään ja kertomaan itsestään enemmän. Tämän tarkoitus on tehdä heistä työntekijöiden silmissä ”ihmisiä”, eikä pelkkä osa johtoporrasta. Tällainen inhimillistäminen ei kuitenkaan ole mitään sellaista, mitä työntekijöiden tarvitsee ottaa kuuleviin korviinsa. Meilläkin on lapsia kotona ja pomot harvemmin välittävät heistä pätkääkään.
Työväen hallinto
Meidän toiveemme on, että voimme tämän ja muiden artikkeleiden kautta osallistua työväenluokkaisen ”työväen hallinnon” rakentamiseen, jota tehdessämme olemme voineet löytää, kehittää ja levittää luokkamme keskuudessa ollutta tietoa siitä kuinka toimia eri yritysten käyttämiä strategioita vastaan. Samalla tavalla kuin Taylor tutki kuinka nopeiten lastata rautatankoja niin vähällä määrällä työntekijöitä kuin mahdollista, tulee meidänkin kokeilla ja levittää tietoa siitä kuinka voimme työskennellä mahdollisimman hitaasti ja vältellä työtä, joka tappaa meidät.
Kämpa tillsammans! (Kamppaillaan yhdessä!), lokakuu 2005